STRADA SOCIOLOGILOR

Universitatea antreprenoriala

Universitatea românească – privită sub aspect instituţional şi managerial – este o structură învechită. Ea perpetuează, în forme parţial adaptate la noul context, modelul de instituţie universitară cristalizat în România după cel de-al doilea război mondial. Iar aceasta nu este modelul viiitorului.

„Cauza acestui neajuns, opinează Ioan Mihăilescu, o reprezintă instituţiile de învăţământ superior care nu sunt încă obişnuite să-şi coreleze oferta educaţională cu cerinţele pieţei deoarece pentru foarte mulţi universitari cu tradiţie, această raportare la piaţă este „scandaloasă”. Chiar dacă universitatea rămâne o instituţie de cultură, creatoare de valori, nu trebuie uitat nici o clipă faptul că menirea pentru care aceasta primeşte finanţare sau pentru care studenţii plătesc taxe nu este de a forma oameni de cultură, ci pentru a furniza specialişti în anumite domenii de activitate economice şi sociale”.

În ceea ce priveşte conţinutul învăţământului românesc, rectorul Universităţii bucureştene, Ioan Pânzaru afirmă că una dintre principalele sale probleme este excesul de disciplinarizare, în sensul că nu este organizat în aşa fel încât să cuprindă nişte culoare de sinteză şi aplicaţie. „Fiecare profesor se ocupă numai de disciplina lui. Profesorii nu se adună la un loc ca să-i spună studentului «Uite, în meseria ta, vei face asta şi asta. Pentru acest lucru, iei ce ai învăţat la materia X şi combini cu ce ai învăţat la materia Y şi găseşti o soluţie». Învăţământul nostru este orientat spre memorizare, nu spre aplicare. Profesorii nu colaborează între ei, deşi ei ar trebui să alcătuiască nişte echipe de formare“. Corelate, aceste elemente fac ca proaspătul ieşit de pe băncile facultăţii să nu se poata integra imediat în activitate.

În mod normal, afirmă Pânzaru, ceea ce ar trebui să facă Ministerul Muncii pentru ca această problemă să se rezolve – cel puţin parţial – este să furnizeze universităţilor nişte job descriptions, pe care responsabilii din învăţământul superior să le descompună în competenţe şi în nivele, pentru a se vedea clar ce ar trebui să ştie un absolvent. Aşa ceva există în SUA, unde Departamentul Muncii publică inclusiv salariile plătite în fiecare branşă. În plus, tot peste ocean există agenţii de acreditare specializate, povesteşte Ioan Pânzaru. De pildă, pentru ingineri există ABET, care furnizează instituţiilor de învăţământ superior toate informaţiile necesare pentru alcătuirea unui plan de învăţământ. Pentru corectarea deficienţelor din planurile româneşti de învăţământ, o să li se ceară profesorilor şi studenţilor de la o anumită specializare nişte judecăţi despre respectiva specializare, despre viitorul ei şi despre locul pe care îl ocupă în strategia facultăţii.

În acest context, prezentul articol încearcă să se constituie ca o pledoarie pentru o nouă universitate, sincronizată cu tendinţele europene şi mondiale în domeniu. El nu se referă la reforma curriculară, a cercetării, la structura studiilor – deşi va face unele trimiteri şi în această direcţie, ci exclusiv la reforma managerială. Personal, consider că avem urgentă nevoie de o reconstrucţie instituţională şi managerială a universităţii româneşti şi că această schimbare trebuie să fie radicală.

Pe cale de consecinţă, trebuie instaurată universitatea antreprenorială.

Universitatea antreprenorială este, în viziunea noastră, acea universitate care adoptă un management bazat pe următoarele principii:

Ø       Conducerea executivă a universităţii e profesionalizată, bazată pe un plan strategic şi controlată periodic, la nivel de output, de corpuri alese ale personalului academic şi nonacademic.

Ø       Este o universitate capabilă să aplice cunoaşterea nou produsă în mediul economico-social şi să exploateze în favoarea sa conjuncturile.

Ø       Universitatea antreprenorială e un loc în care se fac bani, aceasta fiind una din misiunile universităţii. Atât pregătirea specialiştilor, cât şi cercetarea sunt orientate spre piaţă. Ea e un loc unde studenţii devin „clienţi” şi sunt trataţi ca atare.

Ø       Universitatea antreprenorială încearcă în permanenţă să schimbe echilibrul concurenţial în favoarea sa şi adoptă standarde de calitate şi proceduri de evaluare a calităţii proceselor educative menite să asigure atingerea acestui obiectiv.

Ø       Ea este formată din unităţi (facultăţi, catedre) orientate antreprenorial şi având o reală autonomie financiară şi de iniţiativă didactică şi ştiinţifică.

Ø       Este o universitate în care personalul academic şi cel administrativ se aseamănă tot mai mult în ceea ce priveşte gradul de pregătire, competenţele şi prestigiul.

Ø       Este o universitate pentru care iniţiativa, comportamentul inovativ, chiar riscul, contează mai mult decât „blazonul” conferit de tradiţie.

Ceea ce dorim noi să subliniem în cadrul acestui articol este faptul că, din momentul aprobării pachetului legislativ privind asigurarea calităţii în educaţie (este vorba despre Ordonanţa de urgenţă nr. 75 din 12.07.2005 privind asigurarea calităţii educaţiei, ORDINUL nr. 3928/21.04.2005 privind asigurarea calităţii serviciilor educaţionale în instituţiile de învăţământ superior, Criteriile şi principiile privind sistemul de asigurare a calităţii la nivelul instituţiei de învăţământ superior – Anexă la ORDINUL nr. 3928/21.04.2005, Regulamentul de organizare şi funcţionare al Agenţiei Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior (ARACIS) şi ORDINUL nr. 4492/06.07.2005 privind promovarea eticii profesionale în universităţi) nici un factor de decizie din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza” Iaşi nu va mai putea „produce”, la nesfârşit, scuze şi justificări referitoare la nerealizările „sistemului” universitar.

Ceea ce merită urmărit, de acum încolo, va fi modalitatea în care facultăţile vor înţelege să pună în practică prevederile Anexei Ordinului nr. 3928/2005. Aceasta prevede că Hotărârea Senatului cu privire la asigurarea calităţii educaţiei va trebui să cuprindă următoarele aspecte:

a) organizarea sistemului de asigurare a calităţii,

b) răspunderea facultăţilor, departamentelor şi a altor structuri organizaţionale interne, precum şi răspunderea individuală pentru asigurarea calităţii fiecărui program şi, respectiv, a fiecărei activităţi,

c) implicarea studenţilor şi a altor beneficiari direcţi şi indirecţi în evaluarea internă a calităţii.

Instituţiile de învăţământ superior aplică şi aduc la cunoştinţa opiniei publice mecanismele proprii de aprobare, evaluare periodică a calităţii şi monitorizare a programelor de studii şi a procedurilor care premerg acordarea calificărilor. Aceste mecanisme devin transparente prin stabilirea următoarelor aspecte: a) prezentarea setului de cunoştinţe şi competenţe pe care le dobândesc absolvenţii unui program de studii (licenţă, masterat, doctorat sau formare continuă); b) monitorizarea aplicãrii planurilor de învăţământ (curricula) şi a programelor; c) stabilirea procedurilor de revizuire periodică a planurilor de învăţământ şi a programelor analitice, inclusiv prin consultarea unor specialişti din domeniul educaţiei (din alte facultăţi sau instituţii), dar şi din rândul angajatorilor, al reprezentanţilor pieţei muncii sau al unor organizaţii profesionale; d) implicarea celor mai buni studenţi şi absolvenţi în procesul de revizuire periodică a planurilor de învăţământ şi a programelor analitice.

Îndoielile noastre socio-juridice cu privire la corecta şi transparenta aplicare a acestor norme metodologice sunt cu atât mai justificate, cu cât un studiu sociologic realizat anterior adoptării pachetului legislativ privind asigurarea calităţii în educaţie de către Ana Bulai şi Alfred Bulai a subliniat faptul că unul dintre aspectele deficitare a modului de funcţionare a universităţii îl reprezintă relativ slaba concentrare asupra produsului activităţii universitare. Cu alte cuvinte, preocuparea pentru succesul pe piaţă al specializărilor şi facultăţilor se măsoară la intrare, şi nu la ieşire. Din păcate, universităţile se ghidează încă după principiul potrivit căruia esenţială pentru activitatea universitară este susţinerea cursurilor şi seminarilor din partea cadrelor didactice. Pregătirea propiu-zisă revine ca responsabilitate exclusiv studentului, inclusiv reuşita sau nereuşita lui în cariera viitoare. Mai mult, nici unul dintre reprezentanţii universităţilor nu şi-a asumat eşecuri în managementul specializărilor, facultăţilor sau la nivelul universităţii şi nici un membru al staff-ului universitar nu a considerat eşecul posibil al unor absolvenţi ca eşec al universităţii sau al corpului academic.

Rămâne de văzut în ce manieră vor înţelege dascălii noştri dragi să coboare din turnul lor de fildeş şi să pună umărul, alături de noi, foştii lor absolvenţi, la construirea unei universităţi antreprenoriale.

Single Post Navigation

3 thoughts on “Universitatea antreprenoriala

  1. Andreea Lisievici on said:

    Ehe, universitatea romana e mult in urma realitatii!… Desi stiam asta dinainte sa intru la facultate, cel mai aiurea a fost dupa ce am studiat in strainatate, pentru ca intoarcerea dintr-un sistem bine pus la punct, „case-oriented”, bazat pe colaborarea profesor-student si multe altele care la noi nu exista, m-a deprimat foarte tare. Nu prea inteleg ce fac cei din conducere (inafara de a-si lua banii pentru privilegiul de a nu face nimic pentru sistem), si nici de ce nu sunt schimbati…

  2. de asta nu mor caii cand vor cainii…lol

  3. Felicitari, un articol foarte pertinent. Dar… sincer, nu am putut sa-l citesc pana la capat, pentru ca mi se pare o utopie aici la noi in tara. Inca🙂 Voi reveni insa sa citesc cu atentie.

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: